Dochodowa pasieka ebook

Michał Piątek Dochodowa pasieka

Copyright © 2015 Wydawnictwo BEE & HONEY Sp. z o.o.

BEE & HONEY Sp. z o.o. Klecza Dolna 148 34-124 Klecza Dolna tel.: 33 845-10-11, tel./fax 33 873 51 40 www.pasieka24.pl, [email protected]

Wszelkie prawa zastrzeżone.

Niniejsza publikacja ani w całości, ani w części nie może być w żaden sposób powielana i rozpowszechniana bez pisemnej zgody wydawcy.

Nazwy handlowe towarów występujące w tej pracy są znakami towarowymi zastrzeżonymi lub nazwami zastrzeżonymi odpowiednich firm.

Wydawnictwo BEE & HONEY Sp. z o.o. nie ponosi odpowiedzialności za jakąkolwiek szkodę, będącą następstwem korzystania z informacji i metod zawartych w niniejszej publikacji.

Korekta, przygotowanie do składu: Teresa Kobiałka

Skład, opracowanie graficzne, projekt okładki: Roman Dudzik

Fotografie: Michał Piątek, Milan Motyka, Roman Dudzik, Teresa Kobiałka, firma P.P. Łysoń

Wydanie I

ISBN 978-83-940543-4-2

Wszelkie prawa zastrzeżone. Niniejsza publikacja ani w całości, ani w części nie może być w żaden sposób powielana i rozpowszechniana bez pisemnej zgody wydawcy.

Wstęp

Z rozmów prowadzonych z właścicielami pasiek często wynika, że przygoda z pszczołami zaczyna się niepozornie. Można usłyszeć opowieści o zajęciu, które z niewinnego hobby przekształciło się w prawdziwą pasję. Trudno chyba odnaleźć drugi aspekt życia, gdzie czynnik zamiłowania odgrywałby aż tak znaczącą rolę.

Doskonale jest, gdy można robić to, co sprawia nam autentyczną radość. Wszakże nie bez powodu Konfucjusz mawiał: „Wybierz pracę, którą kochasz a nie przepracujesz ani jednego dnia więcej w Twoim życiu”. Czy takim zajęciem może być pszczelarstwo? Wierzę, że jest to możliwe.

Wyjątkowość obcowania z pracowitymi owadami i spokój płynący z obserwacji harmonijnie funkcjonującej pszczelej społeczności to niezaprzeczalne nagrody za trud pracy pasiecznika. Szum tysięcy skrzydeł wzbijający się w powietrze, gdy otwieramy ul jest jak najwspanialsza muzyka. Pszczoły w umyśle i w sercu ich opiekuna zajmują miejsce szczególne.

Być może dlatego właśnie tak trudno jest do pasieki przykładać jakiekolwiek zwyczajne miary.

Czasem bywa to jednak konieczne. Każdy, kto rozważa uczynienie pszczelarstwa ważnym lub podstawowym filarem domowego budżetu musi gospodarkę pasieczną poddać chłodnej kalkulacji biznesowej. Tylko w ten sposób, oprócz radości płynącej z kontaktu z pszczołami, możliwe stanie się także osiągnięcie satysfakcji finansowej.

Jest niezmiernie wiele kwestii wartych rozważenia. Jedne moją znaczenie fundamentalne, inne to drobiazgi. W końcowej ocenie wszystko będzie mieć znaczenie. Im więcej czynników przeanalizujemy przed pierwszymi poważniejszymi inwestycjami, tym mniejsze ryzyko popełnienia błędu.

Jeśli zaś unikniemy jak największej liczby pomyłek, to możliwym stanie się osiągnięcie zadowalającego poziomu dochodowości pasiecznego gospodarstwa. Z tego względu warto zacząć od zadania sobie dziesięciu, w mojej ocenie, kluczowych pytań:

Czy pszczelarstwem warto zająć się „na poważnie”?

Jak zaplanować dochodową pasiekę?

Jak założyć pasiekę towarową?

Jak uprościć gospodarkę pasieczną?

Jak wzbogacić pszczele pastwisko?

Gdzie warto wywieźć pszczoły?

Co zagraża naszym pszczołom?

Jakie są główne choroby i szkodniki pszczoły miodnej?

Jak korzystnie sprzedać produkty pszczele?

Jak prowadzić pasiekę zgodnie z prawem?

Niniejszy podręcznik został podzielony na dziesięć rozdziałów. Odpowiedzi na każde z powyższych pytań poświęciłem jeden z nich. Są one subiektywne. Nikt przecież nie ma monopolu na rację i prawdę. Warto pamiętać, że pszczelarstwo to dział rolnictwa mało poznany, wciąż silnie ewoluujący.

Pojawiają się stale nowe kierunki rozwoju i innowacje na różnych płaszczyznach prowadzenia gospodarki pasiecznej. Pszczoły to materiał niebywale plastyczny. Jeżeli okaże się więc, że lektura zrodziła nowe pytania i wątpliwości – to wprost rewelacyjnie! Tak naprawdę w interesie każdego z nas, pszczelarzy, jest nieustające kształcenie się i doskonalenie umiejętności na każdym polu związanym z prowadzeniem pasieki.

Anzelm Gostomski, XVI-wieczny wojewoda rawski, właściciel między innymi wsi Sierzchowy, przez współczesnych uważany był za wzorowego gospodarza. Napisał „Gospodarstwo”, najpopularniejszą na przełomie XVI i XVII wieku książkę rolniczą zawierającą porady jak prowadzić wielkie gospodarstwo rolne.

Cieszę się, że jako mieszkaniec Sierzchów, po ponad 400 latach mogę nawiązać do tej wspaniałej tradycji oddając w Państwa ręce „Dochodową pasiekę”. Wierzę, że zawarte w niej wskazówki przyczynią się do poprawienia wyników prowadzonej gospodarki pasiecznej i jej efektów finansowych. Życzę miłej i owocnej lektury.

1. Czy pszczelarstwem warto zająć się „na poważnie”?

Dla wielu z nas, pszczelarzy, pasieka jest czymś absolutnie wyjątkowym. Tkwi w sferze duchowej naszego życia. Nie oceniamy jej standardowymi miarami. Jest ona, naturalnie, sposobem na podratowanie domowych finansów, czasem staje się ich głównym filarem. Bywa jednak i tak, że pasieka nie zarabia wcale. Do pszczół mamy stosunek unikalny.

Idąc w upalny dzień w kapeluszu i bluzie na przegląd uli, ociekamy potem i oddychamy z wysiłkiem. Mimo tego, mało kto w tej sytuacji pomyśli, że jest to ciężka i żmudna praca. Wręcz przeciwnie – jesteśmy właśnie na drodze do kolejnej przygody. Nigdy nie wiadomo, czym pszczoły zaskoczą swojego opiekuna tym razem.

To wspaniałe, że można zarobkowo zajmować się aktywnością przysparzającą tak wiele radości i podekscytowania. W dziedzinie nauk ekonomicznych wypracowano wiele instrumentów, które poprawiają wyniki finansowe prowadzenia rozmaitych działalności. Niektóre z nich można zastosować także w gospodarstwie pasiecznym.

Wbrew pozorom, jego prowadzenie nie różni się zbytnio od zarządzania mikroprzedsiębiorstwem. W obydwu przypadkach przyjmuje się budżety inwestycyjne, szacuje ryzyko, antycypuje rozwój tendencji rynkowych, planuje czynności w czasie i zabiega o maksymalizację zysków. Na pszczelarstwo można przecież spojrzeć czasem tak samo, jak na każdy inny segment rynku czy branżę.

Celem rozważań będzie poddanie gospodarstwa pasiecznego typowej analizie pod kątem jego szans rynkowych. Za każdym razem, gdy rozważa się możliwość zainwestowania w dany podmiot działający w określonym sektorze rynku, fundamentalne jest zbadanie rentowności potencjalnej inwestycji.

Chodzi o ustalenie stopy zwrotu, ale także o skalę wydatków, jakie trzeba ponieść na samym początku, uwzględnienie późniejszych kosztów bieżących. Innymi słowy – trzeba odpowiedzieć na pytanie, czy to się w ogóle opłaca. Istnieją instrumenty do analiz międzysektorowych.

Te narzędzia pozwolą na zorientowanie się, czy pszczelarstwo jest atrakcyjnym kierunkiem na tle innych. To szczególnie ważne dla osób rozważających inwestycje w pasiekę towarową a niezajmujących się pszczołami nawet hobbystycznie. W nieco innej sytuacji są ci, którzy już posiadają kilkudziesięciopniowe gospodarstwa.

Oprócz badania segmentu powinni także zainteresować się określeniem potencjału produkcyjnego swych pasiek. Taka analiza pozwoli na identyfikację mocnych stron, które w przyszłości mogą stać się przewagą konkurencyjną. Dzięki niej możliwe stanie się zajęcie lepszej pozycji na rynku, zbudowanie rozpoznawalnej marki oraz zyskanie rzeszy lojalnych, powracających klientów.

Na tym powinno zależeć każdemu pszczelarzowi. Badanie takie umożliwi także zdiagnozowanie obszarów wymagających korekt. Trzeźwa ocena sytuacji pozwoli na sporządzenie i wdrożenie naprawczego planu. Takie działania poprawią rentowność prowadzonej działalności. Poprzez polepszenie wyników finansowych wzrośnie także motywacja do dalszych wysiłków oraz satysfakcja z prowadzonej działalności.

1.1. Czym jest analiza strategiczna?

Jest to zbiór rozmaitych działań zmierzających do diagnozy otoczenia podmiotu. Może też stanowić etap działań diagnostycznych, których celem jest określenie aktualnych i przyszłych szans i zagrożeń, czyli zewnętrznych warunków rozwoju, a także ocena potencjału organizacji, jej zdolności do wykorzystania szans i przeciwdziałania zagrożeniom.

W tym konkretnym przypadku jest nią pasieka. Celem ich przeprowadzenia jest taka diagnoza, która umożliwia budowę strategii. Plan działania jest nieodzownym fundamentem przyszłego sukcesu. Bez założeń i wytycznych łatwiej popełniać inwestycyjne błędy. Istnieje ryzyko, że nasze decyzje nie będą spójne i nie osiągniemy efektu synergii.

Nasze działania i rozwiązania zastosowane w pasiece nie będą się zazębiać i w efekcie nie wyzyskamy w pełni potencjału projektu. A pasieka jest przecież projektem skomplikowanym. Wymaga interdyscyplinarnej wiedzy, konsekwencji, nakładów finansowych, a czasem także ponoszenia sporego ryzyka.

Wobec powyższego, irracjonalnym wydaje się podejmowanie kroków bez refleksji nad tym, co pragniemy osiągnąć za jakiś czas.

Grono potencjalnych użytkowników analizy strategicznej w pszczelarstwie jest relatywnie szerokie. Przede wszystkim z obszernego katalogu narzędzi analitycznych korzystać może i powinien sam właściciel pasieki. W końcu nikt inny nie jest w stanie podjąć wiążących decyzji co do przyszłego kształtu gospodarstwa, obszarów i zakresu jego funkcjonowania.

Analizy takiej dokonują także instytucje finansowe, kredytujące większe inwestycje w pasiekach. Zapewne w ograniczonym stopniu w oparciu o instrumenty analityczne swe decyzje o udzieleniu dotacji podejmują agencje rolne działające w Polsce. Analiza strategiczna jest potrzeba także inwestorom niezaznajomionym ze specyfiką branży.

Można czasem nawiązać współpracę z kimś, kto dysponuje wolną gotówka na cele inwestycyjne, lecz nie ma pomysłu na to, gdzie je ulokować. Stanąłem kiedyś przed takim dylematem. Chciałem kupić pewną firmę, lecz nie miałem dość środków finansowych ani wystarczającej zdolności kredytowej.

Znalazł się ktoś, kto zaoferował sfinansowanie całej transakcji pod warunkiem, że osobiście będę nadzorował funkcjonowanie projektu i będziemy się dzielić zyskami, które w kolejnych latach on przyniesie. Taka współpraca możliwa jest również w branży pszczelarskiej.

Jest ona godna polecenia szczególnie tym pasiecznikom, którzy czują się na siłach, aby zająć się kierowaniem dużym zawodowym gospodarstwem. Na zakup kilkuset odkładów, uli, środków transportu, wózka widłowego, budowy magazynu, a może także stebnika, pracowni i na działania marketingowe oraz szkolenia potrzeba setek tysięcy złotych.

Nie muszą to być jednak wcale nasze pieniądze albo przynajmniej nie w całości. Aby zachęcić kogoś do współpracy z nami, musimy jednak udowodnić, że warto. Badanie, o którym mowa, pozwoli także na korektę niektórych założeń. Jeżeli w trakcie analizy strategicznej okaże się jednak, że pomysł jest nieopłacalny, to uchroni nas i naszego potencjalnego partnera przed popełnieniem bardzo poważnego błędu.

Analizę strategiczną pasieki można wykorzystać w trzech obszarach. Chodzi tu o poprawę zyskowności, zwiększenie udziału w rynku oraz wypracowanie jak najwyższej wartości rynkowej pasieki.

Pierwsza kwestia nie budzi większych wątpliwości. Celem prowadzenia praktycznie każdej działalności gospodarczej jest wygenerowanie zysku. Może on następnie być przeznaczony na konsumpcję. Mowa tu o kosztach utrzymania pszczelarza i jego rodziny.

Część wypracowanego dochodu może trafić z powrotem do pasieki w formie inwestycji, na przykład w usprzętowienie pracowni albo zakup uli w celu powiększenia liczby rodzin i w konsekwencji zdolności produkcyjnych podmiotu. Analizując pasiekę skupić trzeba się więc na jej zdolności do wygenerowania zysku.

Zwiększenie udziału w rynku jest istotne z kilku względów. Po pierwsze w taki sposób maksymalizujemy sprzedaż. Jeżeli produkty z naszego gospodarstwa pojawią się na wielu stołach, to w efekcie, poprzez marketing szeptany, mamy możliwość trafienia do jeszcze szerszej grupy odbiorców. To samo dotyczy produktów oferowanych innym pszczelarzom.

Jeśli zwiększymy sprzedaż pakietów czy matek pszczelich na terenie kraju, to, o ile są to oczywiście produkty dobrej jakości, możemy liczyć na zwiększone zainteresowanie w przyszłości. Pszczelarze, podobnie jak konsumenci miodu czy propolisu, kontaktują się ze sobą, wymieniają opinie.

Budując większe zainteresowanie naszym asortymentem możemy pokusić się z czasem o podniesienie cen. Ma to związek ze ścisłą korelacją pomiędzy podażą i popytem. Zwiększenie udziału w rynku przekłada się zatem dwojako na podniesienie zysku. Sprzedajemy nie tylko więcej, ale i drożej. Każdemu pszczelarzowi powinno zatem na tym zależeć.

Warto pochylić się nad tym zagadnieniem podczas rozważań nad zwiększeniem stopnia wyzyskania możliwości naszego gospodarstwa pasiecznego.

Nie wiemy, w jakiej sytuacji życiowej znajdziemy się w przyszłości, co zgotuje nam los. Warto zatem brać pod uwagę możliwość sprzedaży pasieki. Jeśli pewnego dnia podejmiemy taką decyzję, to warto już teraz zatroszczyć się o to, by przyniosła ona jak największą korzyść finansową. Pasiekę o wiele szybciej można zbudować w oparciu o używany sprzęt.

Istnieje czasem możliwość dokonywania okazjonalnych zakupów. Trzeba zawsze zastanowić się jednak, co jest faktycznie trafionym pomysłem. Takim, który zdynamizuje rozwój pasieki. Może się czasem okazać, że pozornie dobry zakup stanie się kotwicą.

Wprowadzenie wielu systemów uli czy zakupy zdezelowanego sprzętu nie tylko nie podniosą znacząco wartości gospodarstwa pasiecznego. Wprowadzą one niepotrzebne komplikacje w codziennych pracach. Okaże się, że nasze rutynowe czynności przestają być efektywne czasowo. Pojawią się trudności logistyczne wynikające z bardziej skomplikowanego procesu planowania zakupów.

W jaki sposób zaplanować analizę strategiczną pasieki? Najłatwiej chyba zastosować utarty schemat postępowania w takich i podobnych przypadkach: od ogółu do szczegółu. Dzięki takiej organizacji badania zniwelujemy ryzyko pominięcia analizy istotnych czynników dla powodzenia pszczelarskiego przedsięwzięcia.

1.2. Makrootoczenie pasieki

W pierwszej kolejności badaniu trzeba poddać czynniki oddziałujące na naszą pasiekę w otoczeniu dalszym, niewynikające bezpośrednio z konkurencji panującej na rynku nieprzetworzonych produktów pszczelich. Odnajdziemy je w otoczeniu ekonomicznym. Wynika ono z ogólnej sytuacji gospodarczej.

Należy się zastanowić jak zamożni są nasi potencjalni klienci i czy rzeczywiście to oni właśnie stanowić mają grupę docelową odbiorców naszych produktów. Zastanowić się należy także nad demograficznymi aspektami obszaru, w którym prowadzimy sprzedaż.

To ułatwi dobór odpowiednich instrumentów informacyjnych, marketingowych i budowę odpowiednio przepustowych kanałów sprzedaży. Czynniki społeczne, takie jak moda na spożycie miodu czy choćby szeroko pojęte zdrowe odżywianie bez cienia wątpliwości sprzyjają nam, pszczelarzom. Musimy je tylko należycie wykorzystać.

Potrzebne jest badanie otoczenia prawnego. Jest szereg rozwiązań legislacyjnych szczebla centralnego, a czasem także samorządowego, które odnoszą się do chowu pszczół. Bez ich znajomości nie sposób funkcjonować, a tym bardziej trudno jest planować rozwój gospodarstwa pasiecznego. Proces ten może ułatwić także rozeznanie w kwestiach technologicznych.

Rozwój techniki i wzrost poziomu dostępności coraz to szerszej gamy maszyn stawia wiele kolejnych pytań przed osobami opracowującymi model rozwoju pasieki. Odpowiednia selekcja ekwipunku i należyty poziom usprzętowienia to przecież kolejne warunki uzyskania wysokiej sprawności, efektywności wykonywania działań pasiecznych.

Wreszcie, nieco czasu i energii warto spożytkować na ocenę sytuacji międzynarodowej. Nawet duża, jak na krajowe warunki, pasieka to przecież miejsce pracy raptem kilku osób. Produkty w niej powstające sprzedawane są przede wszystkim lokalnie, rzadko tylko eksportowane.

Pozornie można więc uznać, że to co się dzieje poza granicami Polski, nie wpływa na rentowność gospodarki pasiecznej. Nie zapominajmy jednak, że część sprzętu, z którego korzystamy pochodzi z importu. Polska nie jest samowystarczalna paliwowo, a przecież jeździmy z pszczołami na wędrówki.

Wyobraźmy sobie rozszerzenie UE na wschód i konieczność konkurowania z miodami na przykład z Ukrainy, nieobłożonymi żadnymi stawkami celnymi. Wyraźnie więc widać, że prowadząc pasiekę jesteśmy narażeni na cały szereg czynników wynikających z rozwoju sytuacji międzynarodowej.

Wreszcie, analizując warunki działania gospodarstw pasiecznych nie sposób nie dostrzegać wpływu aspektów klimatyczno-pogodowych. Pasieki zlokalizowane w pasie nadmorskim będą narażone na silne wiatry, a czasem nawet na uderzenia orkanów. Bliskość tak dużego akwenu, to jednak lżejsze zimy oraz więcej opadów deszczu w sezonie.

To poprawia nektarowanie roślin. Pasieki w Górach Świętokrzyskich nie mają dostępu do wielkich upraw owadopylnych. Pola liczące setki hektarów rzepaku są powszechne właśnie na Pomorzu. W południowej części naszego kraju dość regularnie występuje jednak obfita spadź iglasta na jodle.

Działalność pszczelarska jest ściśle związana z naturą, nie sposób nie brać tego pod uwagę. Analizując makrootoczenie można zatem wysnuć wniosek, że nie jest ono jednakowe dla wszystkich pasiek na terenie Polski.

Może ono oferować zupełnie inne perspektywy, ale także i nieść ze sobą zupełnie nowe zagrożenia. Wystarczy pobieżna analiza stron i sklepów internetowych, na przykład pasiek z północno-zachodniej części kraju i tych znajdujących się w bezpośrednim sąsiedztwie dużych aglomeracji, jak choćby Warszawa, żeby dostrzec różne warunki prowadzenia działalności pasiecznej.

Konkretnie chodzi tu o charakter i dynamikę prowadzonej sprzedaży. Najbardziej widoczna jest różnica w cenie produktów. Gospodarstwa operujące w terenach gęściej zaludnionych dysponują potencjalnie większym rynkiem zbytu. Jeśli są usytuowane w sąsiedztwie dużych skupisk urbanistycznych, to z reguły są tu również potencjalnie klienci bardziej zamożni.

Średnie zarobki np. w Warszawie czy we Wrocławiu sprawiają, że konsumenci miodu są w stanie za tę samą ilość danego produktu zapłacić więcej. Otoczenie dalsze jest więc zmienne ze względu na położenie geograficzne podmiotu. Przejawia także pewne cechy dynamiczne w czasie.

Jego analiza powinna mieć zatem najlepiej charakter stały lub przynajmniej cykliczny. To pozwoli na wychwycenie nowych potencjalnych szans i zagrożeń dla prowadzonej przez nas działalności pszczelarskiej.

Do metod analizowania makrootoczenia pasieki zaliczyć można przewidywanie tendencji rozwojowej. Pszczelarz wyposażony w zbiór informacji statystycznych może podjąć próbę wejrzenia w przyszłość. Jeśli w płaszczyznach opisanych powyżej zarysowują się stałe trendy, to daje nam to pewne wyobrażenie tego, czego możemy oczekiwać w otoczeniu dalszym pasieki za pewien czas.

Rysunek 1.1. Czynniki oddziałujące na pasiekę w otoczeniu dalszym:

Posiłkować możemy się także metodami scenariuszowymi. Nie sposób zakładać z całą pewnością, co wydarzy się w przyszłości. Dlatego warto dysponować kilkoma planami działań. Realizacji podlegać będzie ten, który zostanie uznany za najbardziej prawdopodobny.

Jeżeli jednak w makrootoczeniu pasieki zajdą znaczące zmiany, to pszczelarz będzie na nie przygotowany. Wdroży on jeden z zastępczych scenariuszów jej funkcjonowania. Pozwoli to w przemyślany i najlepszy możliwie sposób wyzyskać nowe szanse, zredukować zagrożenia.

Inna jeszcze forma analizy strategicznej makrootoczenia podmiotu nosi nazwę metody delfickiej. Polega ona na planowaniu strategii rozwoju w oparciu o opinie eksperckie. Pszczelarz może skorzystać z wiedzy i doświadczenia innych. Można zasięgnąć opinii ekspertów z różnych płaszczyzn pszczelarstwa.

W oparciu o nie przygotuje się prognozę na przyszłość i zaplanuje model swej działalności. Ważne jednak jest, aby były to głosy niezależne. To sprawi, że analiza będzie szersza przedmiotowo. Przeprowadzenie takiego badania może ułatwić uczestnictwo w szkoleniach lub konferencjach pszczelarskich.

Na takich zjazdach obecnych jest z reguły kilkudziesięciu czy nawet kilkuset uczestników. Wśród nich można znaleźć osoby o właściwym doświadczeniu, które chętnie podzielą się swoimi obserwacjami. Ponieważ są zainteresowane uczestnictwem w szkoleniach i wymianą myśli i spostrzeżeń, to z reguły mają także dobre rozeznanie w rynku produktów pszczelarskich.

Potrafią celnie identyfikować potencjalne zagrożenia i kierunki rozwoju sektora. Jest on przecież dynamiczny i stale ewoluuje. Pszczelarze, którzy wykażą się trafnym przewidywaniem rozwoju sytuacji odniosą sukces. Będą przygotowani na zmiany, które są nieuchronne i stale się w pszczelarstwie dokonują.

Wynika z tego, że metoda delficka to doskonała podbudowa do wysiłków zmierzających do przewidzenia tendencji rozwojowej. Jest ona pomocna także w planowaniu metod scenariuszowych. Można wobec tego skonkludować, że metody prowadzenia analizy makrootoczenia nie tylko nie wykluczają się, lecz zastosowane razem doskonale się uzupełniają. Dzięki temu badanie dalszego otoczenia pasieki staje się bardziej efektywne.

Istnieje pewna różnica pomiędzy analizą makrootoczenia a analizą zewnętrzną podmiotu. Zaznacza się ona w tym, że celem drugiego badania jest zebranie informacji o zagrożeniach i możliwościach stojących przed pasieką. Celem tego procesu jest zdefiniowanie stosunku gospodarstwa do innych, podobnych podmiotów.

Chodzi tu także o przyjęcie postawy wobec innych graczy sieci międzyorganizacyjnej, takich jak choćby dostawcy sprzętu, czy nabywcy odkładów. Ocena zewnętrzna może ujawnić nowe szanse. Jedną z nich może być wdrożenie nowego produktu do asortymentu pasieki.

Być może istnieje szansa wejścia na rynek z mniej powszechnie oferowanym lub wcale nie proponowanym towarem czy usługą? Może ona także uchronić nas przed konsekwencjami pogorszenia się sytuacji w dalszym otoczeniu biznesowym gospodarstwa. Utrata stałego, ważnego dostawcy lub klienta jest pewnym zagrożeniem dla efektywności prowadzonej działalności.

W konsekwencji także dla zyskowności projektu. Jeżeli jednak pszczelarz przewidzi ją w odpowiednim momencie, to dysponuje on czasem na przygotowanie środków do zniwelowania niepożądanych efektów. Analiza zewnętrzna jest zatem narzędziem, które analizuje zarówno dalsze, jak i bliższe otoczenie pasieki.

A jakimi dysponujemy instrumentami do badania mikrootoczenia naszego pszczelarskiego biznesu? Nim odpowiem na to pytanie zajmijmy się kwestią ustalenia, czym w ogóle owo mikrootoczenie jest.

1.3. Otoczenie konkurencyjne

Mikrootoczenie – tak określić można bliższe środowisko, w którym działa pasieka. Nie chodzi jednak wyłącznie o konkurencyjne pasieki. Rywalizować o nabywców trzeba także z wielkimi sieciami handlowymi. Poprzez import taniego miodu, zwolnienia podatkowe i efekt skali w sprzedaży, obniżający cenę detaliczną narzucają one pasiecznikom trudne warunki.

Walka na rynku nie toczy się jednak wyłącznie o zbyt produktów. Coraz większa rzesza pszczelarzy prowadzi gospodarkę wędrowną, a miejsc, gdzie warto wystawić pasiekę nie przybywa. Konkurencja wewnątrz sektora pszczelarskiego przybiera więc dwojaką postać.

Klienci również są elementem mikrootoczenia gospodarstwa pasiecznego. Mogą to być osoby indywidualne, ale także pośrednicy i hurtowi odbiorcy produktów pszczelich. Czasem klientami są przecież również inni pszczelarze. Jeśli pasieka wytwarza odkłady lub sprzedaje matki pszczele, to typowym odbiorcą będzie inna osoba z branży.

Mówiąc o odbiorcach pamiętajmy także o dostawcach. Na konkurencyjność pasieki wpływ mają podmioty zaopatrujące ją w sprzęt, węzę, opakowania jednostkowe, etykiety i leki oraz wiele innych jeszcze zasobów, bez których trudno wyobrazić sobie prowadzenie gospodarki pasiecznej.

Jeśli możliwa jest współpraca z rzetelnym dostawcą oferującym niskie ceny za dobre produkty, to automatycznie rośnie szansa, że pasieka odniesie sukces rynkowy.

Wspomnę jeszcze o kolejnych dwóch istotnych składnikach. Pierwszy to siła robocza. Czasem występuje potrzeba skorzystania z pomocy najemnego pracownika. Są w sezonie okresy wzmożonej pracy, niemożliwej do wykonania samodzielnie. Wtedy realizację zadań ułatwia możliwość skorzystania z pomocy kogoś doświadczonego, wyzbytego lęku do pszczół i cechującego się sumiennością podczas wykonywania powierzonych zadań.

Drugi czynnik stanowi możliwość kooperacji z innymi podmiotami. Pasieka niepozyskująca miodu spadziowego może wejść w jego posiadanie w barterowej wymianie na miód nektarowy. W ten sposób oba gospodarstwa powiększają asortyment. Stają się przy tym bardziej konkurencyjne rynkowo.

Nie polecam jednak tego rozwiązania ze względu na regulacje prawne (przepisy o sprzedaży bezpośredniej mówią o tym, że do zbytu należy przeznaczyć wyłącznie miód pozyskany we własnym gospodarstwie). To tylko przykład na to, w jaki sposób można tworzyć sojusze i porozumienia wewnątrz branży z korzyścią dla konsumenta.

Początkowym instrumentem służącym do formowania strategii rozwoju pasieki może być analiza strukturalna sektora. Jej koncepcja powstała w końcu lat 70., nie jest więc rozwiązaniem nowym. Jej celem jest ocena natężenia sił działających w segmencie rynkowym. Opiera się na analizie pięciu czynników.

Mowa tu o rywalizacji wewnątrz działu produkcji rolnej, jakim jest pszczelarstwo, groźbie pojawienia się nowych pasiek, sile przetargowej nabywców produktów, jak i naszych dostawców oraz zagrożeniu płynącym z produktów stosowanych zastępczo. Instrument pozwala na usystematyzowane spojrzenie na branżę pszczelarską.

Jest pomocny w próbach oszacowania rentowności prowadzenia działalności w segmencie rynkowym jako głównego wyznacznika jego atrakcyjności.

Inna dogodna metoda do sprawdzenia, czy warto podejmować wysiłek budowy towarowej pasieki polega na stworzeniu profilu ekonomicznego sektora pszczelarskiego. Jest cały katalog kryteriów, które podlegają ocenie. Aby wykorzystać zalety tego instrumentu trzeba wejść w posiadanie możliwie najpełniejszych informacji.

Rysunek 1.2. Czynniki oddziałujące na pasiekę.

Badany jest rozmiar rynku produktów pszczelich, zasięg konkurowania, skala zmian w rocznej sprzedaży, liczba konkurentów rynkowych i ich siła oddziaływania, stopień koncentracji segmentu, przewidywany stopień zwrotu ponoszonych nakładów, stopień zróżnicowania asortymentu innych pasiek i sprzedawców, występowanie efektów skali i uczenia się właścicieli gospodarstw pasiecznych.

Nadrzędnym celem tak prowadzonej analizy jest zidentyfikowanie przewagi konkurencyjnej. Chodzi o wskazanie tego czynnika, który wyróżni nasze gospodarstwo i sprawi, że odniesie ono sukces rynkowy. Celem pasieki jest więc zaoferowanie klientowi takiej usługi lub towaru, który spełni jego oczekiwania a będzie lepszy niż analogiczna propozycja konkurencyjnych gospodarstw.

Przewaga konkurencyjna może zarysować się na trzech polach. Może chodzić o lepszą jakość. Produkty z pasieki mogą być sprawniej dystrybuowane lub lepiej zapakowane. Trzeba pomyśleć o atrakcyjnym wyglądzie etykiet i banderol na słoiki, pudełek do ich pakowania czy estetyce ekspozycji.

Czasem, gdy zamówienie jest duże, opłaca się je bezpłatnie dowieść na miejsce. Najlepiej bez zbędnej zwłoki. Możliwe, że atrakcyjniejsze są warunki sprzedaży. Lepiej zaspokajają one preferencje odbiorcy. W konsekwencji pasieka osiąga dużą siłę przetargową wobec nabywcy jej produktów.

Czasem jednak przewaga konkurencyjna manifestuje się na polu cenowym. Wymaga to odpowiedniej strategii marketingowej, której głównym elementem jest niższa cena niż u konkurentów. No i wreszcie przewaga informacyjna. Może ona mieć zadanie wsparcia procesu wypracowania jakościowej lub cenowej przewagi konkurencyjnej gospodarstwa pasiecznego.

Może jednak funkcjonować samodzielnie. Jest wówczas nakierowana na zwiększenie udziału w rynku. Chodzi o poszerzenie grupy odbiorców naszych produktów przy zachowaniu podobnej jakości produktów i polityki cenowej co nasi bezpośredni konkurenci.

1.4. Ocena potencjału pasieki

Po zdiagnozowaniu otoczenia dalszego i bliższego należy w miarę rzetelnie i obiektywnie określić możliwości produkcyjne pasieki. Chodzi zarówno o stan obecny, jak i potencjał rozwoju. Trafne zanalizowanie pierwszego zagadnienia ułatwi przygotowanie planu działania w przyszłości.

Potencjał pasieki to tak naprawdę tkwiąca w niej możliwość odniesienia sukcesu. Konieczne jest zatem oszacowanie zasobów gospodarstwa pasiecznego. Mam na myśli czynniki materialne, takie jak wykorzystywany sprzęt, pogłowie owadów, pastwiska pszczele czy środki transportu.

W grę wchodzą także czynniki niematerialne, takie jak stopień przygotowania pszczelarza, jego wiedza i doświadczenie, kreatywność i jakość oraz słuszność podejmowanych decyzji. Jeśli pasieka jest na tyle duża, że zatrudnia pracowników, to drugi katalog odnosi się także do nich.

Jak ocenić potencjał pasieki? Konieczne jest określenie i zrozumienie zależności pomiędzy zasobami pasieki a stopniem osiągania przez nią przewagi konkurencyjnej. Badanie jakiejkolwiek organizacji czy projektu, w które jesteśmy osobiście zaangażowani jest trudne. Problemem jest brak obiektywizmu.

Jeżeli pszczelarz przypuszcza, że nie podoła temu zadaniu, może zwrócić się do kogoś dysponującego odpowiednią wiedzą i umiejętnościami, ale względnie neutralnego. Chodzi przecież nie tylko o wskazanie stanu faktycznego, lecz także możliwości poprawy.

Kontrolować trzeba stopień wykorzystania zasobów. Może okazać się bowiem, że właściciel pasieki nie dostrzega wszystkich możliwości drzemiących w jego gospodarstwie. Sprzedaż wosku stanowi wątłe źródełko dochodu, ale sprzedaż świec jest znacznie bardziej intratna.

Być może jest gdzieś w pobliżu doskonałe miejsce na ustawienie kilkudziesięciu uli, z którego nie korzystamy? Czasem może okazać się, że to właśnie zasoby, które wykorzystujemy są barierą dla rozwoju. Przestarzały typ ula wydłużający pracę lub agresywne pszczoły nie sprzyjają budowie konkurencyjnej pasieki.

Kontroli wymaga także struktura kosztów prowadzonej działalności. Pasieka osiągnie większy potencjał rozwoju, jeżeli pasiecznik kupi tańsze słoiki w ilości paletowej prosto z huty szkła. To samo dotyczy zakupu pasz do zakarmiania owadów na zimę.

Trzeba więc przeanalizować rzetelnie wszelkie koszty pasieki, aby zorientować się, czy możliwa jest ich redukcja. Zachęcam do przeprowadzenia kompletnej analizy finansowej gospodarstwa, nie tylko pod kątem jego kosztów. Być może sprzedajemy miód zbyt tanio? Sprawdzić należy ponadto, czy pasieka prowadzona jest w sposób funkcjonalny.

Rozwiązania muszą być dostosowane do celów, których realizacji służą.

Spośród usystematyzowanych instrumentów oceny potencjału na wyróżnienie zasługują szczególnie dwa. Pierwszym jest analiza zasobów pasieki. Jest to instrument nieco prostszy w użyciu. Umożliwia on stwierdzenie, czy posiadane zasoby są wystarczające. Drugi to analiza łańcucha wartości.

Narzędzie to służy wskazaniu tych działań i zjawisk, które odpowiadają za to, że produkt przedstawia wyższą wartość dla jego konsumenta. Może tu chodzić o bardzo szeroki wachlarz czynników. Wyliczę te w mojej ocenie najważniejsze, jak choćby zaufanie do producenta miodu jako element budowy marki lub dostępność produktu wtedy, gdy jest potrzebny.

Analizę zasobów pasieki prowadzić można w oparciu o kilka kryteriów. Można analizie poddać zasoby finansowe, takie jak zdolność kredytowa czy stopień zadłużenia. Kolejny rodzaj stanowią zasoby fizyczne, czyli pasieczne budynki, park maszynowy czy urządzenia do obsługi pszczół.

Analizie podlega też właściciel, jego zdolności do zarządzania pasieką i przygotowanie merytoryczne. Jeżeli zatrudnia pracowników, to razem z nimi tworzy zasoby ludzkie gospodarstwa pasiecznego. Wyróżnić trzeba także zasoby informacyjne oraz technologiczne.

W poczet tych drugich wliczyć można standardy jakości, tak szalenie istotne przy produkcji miodu i innych produktów pochodzących z pasiek. Reasumując, analiza łańcucha wartości to model, w którym pasieka jest miejscem połączenia wykorzystywanych zasobów w celu wytworzenia produktu o możliwie największej wartości dla jego nabywcy.

Ocenie należy poddać zatem wszelkie działania, których celem jest fizyczne powstanie końcowego produktu. Jej efektem jest możliwość zoptymalizowania aktywności, jak i lepsze ich skoordynowanie.

Analiza łańcucha wartości to model, w którym pasieka jest miejscem połączenia wykorzystywanych zasobów w celu wytworzenia produktu o możliwie największej wartości dla jego nabywcy. Ocenie należy poddać zatem wszelkie działania, których celem jest fizyczne powstanie końcowego produktu. Jej efektem jest możliwość zoptymalizowania aktywności, jak i lepsze ich skoordynowanie.

Omawiane do tej pory metody badawcze sprowadzają się albo do badań otoczenia podmiotu pasiecznego, albo analizują jego wewnętrzną strukturę i funkcjonalność. Czy istnieje wobec tego narzędzie, za pomocą którego będzie można dokonać całościowej oceny? Jest nim analiza SWOT.

1.5. Analiza SWOT

Zajmuje ona szczególne miejsce pośród metod analizy strategicznej. Bada ona zarówno otoczenie podmiotu, jak i jej wnętrze. Nazwa metody wywodzi się z języka angielskiego. Jest to akronim słów Strengths (mocne strony), Weaknesses (słabe strony), Opportunities (szanse) oraz Threats (zagrożenia).

Dzięki jej zastosowaniu możliwa jest kompleksowa diagnoza prowadzonej lub planowanej pasieki. Możliwym staje się ocena jej aktualnego stanu i potencjału rozwojowego w kolejnych latach. Analiza SWOT jest narzędziem prostym w obsłudze pozwalającym na sporą dowolność w jego stosowaniu.

Niektórzy naukowcy spierają się nawet, że narzędzie to nie jest metodą analizy strategicznej, a kompletną formą jej prowadzenia. Jest bowiem propozycją oceny systematycznej i wszechstronnej, a jej wyniki mogą z powodzeniem być uwzględniane w procesie strategicznego planowania działalności pasieki. Nie jest to instrument nowy.

Taka forma analizowania podmiotu funkcjonuje na gruncie nauk ekonomicznych od wielu dekad. Dlaczego by więc nie sięgnąć po nią w celu poprawy zarządzania własną pasieką i jej rozwojem?

Ocena silnych i słabych stron pasieki jest w swej istocie badaniem wewnętrznym. Chodzi tu o ustalenie potencjału podmiotu. Można tego dokonać identyfikując różne zakresy działalności. Jednym z nich jest marketing. Chodzi o ustalenie wielkości sprzedaży i, o ile to możliwe, udziału w lokalnym rynku.

Bada się także zysk ze sprzedaży, reputację pasieki, przepustowość kanałów dystrybucji, jakość produktów oraz efektywność podejmowanych działań marketingowych. Innym zagadnieniem jest kwestia produkcji. Należy wziąć pod uwagę stosowane technologie, poziom i jakość wykorzystywanego sprzętu pasiecznego, dostępne pastwiska pszczele.

Istotna jest także ocena personelu. Ma to znaczenie także wtedy, gdy pasieka jest prowadzona jednoosobowo. Chodzi o realną i obiektywną ocenę kwalifikacji, umiejętności w obszarze zarządzania procesami, ludźmi, czasem i ryzykiem, zdolności organizacyjnych i stopnia samomotywacji.

Czasem ocenę atutów i wad podmiotu zawęża się do analizy kluczowych czynników sukcesu. Chodzi o wskazanie tych aspektów prowadzenia pasieki, które mają największy wpływ na jej rynkowe powodzenie. Bez względu na zakres działań analitycznych, powinniśmy mieć na uwadze ich względność.

Aby były miarodajne muszą być przeprowadzone w odniesieniu do innych pasiek. Inaczej nie będą mogły stanowić punktu wyjścia do planowania działań w przyszłości – strategii rozwoju naszego gospodarstwa pasiecznego.

Analiza szans i zagrożeń jest badaniem otoczenia pasieki. Je także można przeprowadzić w dwojaki sposób. Pierwszy z nich dotyczyć będzie czynników demograficznych, społecznych, prawnych, kulturowych, technicznych i klimatyczno-pogodowych.

Drugi zaś dotyczy dostawców sprzętu i akcesoriów pszczelarskich, nabywców produktów, ośrodków władzy (głównie przychylność samorządowców), społeczność lokalną. W odróżnieniu od pierwszego przedmiotowego ujęcia, druga postać ma charakter podmiotowy.

Analiza SWOT:

Czynniki pozytywne

Czynniki negatywne

Czynniki wewnętrzne

S

Atuty:---

W

Wady:---

Czynniki z otoczenia

O

Szanse:---

T

Zagrożenia:---

W najprostszej formie analiza SWOT jest tabelką, w której wystarczy wypełnić cztery pola. Wpisuje się w nią hasłowo czynniki oddziałujące na pasiekę z zewnątrz, stanowiące szanse dla jej rozwoju, jak i zagrożenia. Ujmuje ona także wewnętrzne aspekty, czyli atuty i wady. Taki model analizy strategicznej jest bardzo prosty i szybki w realizacji.

Pozwala on na wykazanie i zrozumienie tego, co faktycznie napędza naszą pasiekę, a co wyhamowuje jej rozwój, blokuje i przeszkadza.

Bardziej wartościowy jest jednak model o nieco mocniej rozbudowanej strukturze. Stanowić on może źródło większej liczby precyzyjnych informacji o kondycji pasieki. Istotne jest nadanie poszczególnym czynnikom wag, czyli określenia natężenia, z jakim oddziaływają na pasiekę. Dodatkowo należy także ocenić ich znaczenie dla funkcjonowania gospodarstwa.

Ponieważ we wszystkich grupach liczba czynników może być różna, to aby uniknąć matematycznego błędu, ocena dla każdej z 4 części analizy musi wynosić tyle samo, na przykład 1. Aby zilustrować sposób stosowania tej formy prowadzenia analizy gospodarstwa pasiecznego dokonam przykładowego badania własnej pasieki.

Punktowa analiza SWOT pasieki Pogodny Piątek:

Czynniki

Waga(1-3)

Ocena(0,1 - 1)

Waga × Ocena

Mocne strony (S)

Jakość produktów

3

0,3

0,9

Nowoczesny sprzęt

3

0,2

0,6

Dobrze rozwinięta sieć sprzedaży

3

0,2

0,6

Dobra lokalizacja

2

0,1

0,2

Aktywna polityka marketingowa

2

0,2

0,4

Suma:

2,7

Słabe strony (W)

Mała produkcja

3

0,3

0,9

Niekompletny asortyment produktów

1

0,1

0,1

Ograniczone możliwości pastwiska pszczelego pasiek stacjonarnych

2

0,2

0,4

Niewystarczające środki transportu

1

0,2

0,2

Brak kwalifikacji zawodowych właściciela

1

0,2

0,2

Suma:

1,8

Szanse (0)

Moda na zdrową żywność

2

0,1

0,2

System refundacji zakupionego sprzętu

3

0,3

0,9

Przychylność władz samorządowych

2

0,1

0,2

Podnosząca się świadomość rolników – wędrówki

2

0,4

0,8

Akcje społeczne promujące produkty pszczele

2

0,1

0,2

Suma:

2,3

Zagrożenia (T)

Rozszerzenie UE o kraje postsowieckie

3

0,1

0,3

Import miodu spoza UE

3

0,2

0,6

Wycinanie drzew związane z modernizacją infrastruktury

1

0,2

0,2

Zatrucia pszczół

2

0,2

0,4

Wysokie ceny sprzętu pszczelarskiego, paszy i leków

2

0,3

0,6

Suma:

2,1

Analizie poddane zostało 20 wybranych, w przekonaniu autora znaczących, czynników determinujących aktualny stan oraz perspektywy rozwoju jego pasieki. Z badania wynika, że mocne atuty gospodarstwa zdecydowanie górują nad jego niedoskonałościami. Sprzęt wykorzystywany w gospodarce pasiecznej jest nowy i utrzymany w dobrym stanie technicznym.

Brak defektów wpływa pozytywnie na efektywność wykonywanych zadań. Kanały sprzedaży są drożne i zupełnie wystarczające. Prowadzona jest dość skuteczna polityka marketingowa. Jednak najsilniejszym atutem jest jakość oferowanych produktów. Właściciel pasieki dysponuje zezwoleniem na sprzedaż nieprzetworzonych produktów pochodzenia pszczelego.

Pracownia przeszła odbiór Powiatowego Inspektoratu Weterynarii. Wszystkie oferowane produkty są konfekcjonowane w odpowiednich, higienicznych warunkach. Pasieka pozostaje pod stałym nadzorem i opieką służb weterynaryjnych. Pewien niepokój budzi niestety niewystarczający stopień produkcji.

Miód często kończy się na wiele miesięcy przed pierwszym, późnowiosennym miodobraniem w kolejnym roku kalendarzowym. Szybko kończą się zapasy propolisu. Na dodatek oferta nie jest kompletna. Nie we wszystkie lata poławiane są obnóża pyłkowe, wcale nie pozyskuje się mleczka pszczelego.

Właściciel nie prowadzi także działalności w zakresie sprzedaży produktów dla innych pszczelarzy, takich jak pakiety, odkłady czy matki pszczele. Biorąc to wszystko pod uwagę, jest sporo obszarów, które należy poprawić. Ocena bieżącego potencjału pasieki jest jednak zadowalająca.

Nieco mniejsza jest dysproporcja w finalnym oszacowaniu szans i zagrożeń stojących przed pasieką. Noty sumaryczne są dość zbliżone. Za największe szanse uznać można program refundacji zakupów sprzętu pszczelarskiego realizowany ze środków własnych państwa polskiego i unijnych.

Przyczynił on się do znaczącej modernizacji polskiego pszczelarstwa, w tym omawianej pasieki. Zakupy refundowanego sprzętu będą kontynuowane w przyszłości. Kolejne istotne wyzwanie, ale i szansę dla rozwoju pasieki stanowi podnosząca się świadomość rolników o znaczeniu zapylaczy dla plonowania upraw owadopylnych.

Rośnie zainteresowanie plantatorów obecnością pszczół w sadach. Póki co odpłatne świadczenie usługi zapylania nie wchodzi prawdopodobnie w rachubę. Przynajmniej nie na masową skalę. Pszczelarzom pozostaje zadowolić się zwiększoną wydajnością miodową będącą bezpośrednim efektem prowadzenia gospodarki wędrownej.

Największe zagrożenia związane są z pojawieniem się dużych ilości taniego miodu z zagranicy oraz wysokimi cenami sprzętu pasiecznego. Nie wszystkie akcesoria są bowiem objęte programem refundacyjnym. Z kolei cena zimowych pasz w ostatnich latach była bardzo niestabilna, np. cena detaliczna cukru, który wciąż jest popularnym produktem wykorzystywanym do karmienia rodzin na zimę jeszcze na przełomie 2013 i 2014 roku wynosiła w niektórych sklepach powyżej 5 zł za kilogram.

Obecnie można go dostać już za 1,6 zł. Znaczne jej zwyżki obniżają rentowność prowadzonej działalności pasiecznej.

Podsumowując powyższą przykładową analizę strategiczną pasieki można wysnuć kilka wniosków. Aby omawiana pasieka mogła lepiej wykorzystać swoją szansę, musi zwiększyć produkcję. Z jednej strony może to osiągnąć poprzez zwiększenie rozmiaru w oparciu o zakupy refundowanego sprzętu.

Z drugiej zaś możliwa jest do wypracowania zwyżka wydajności poprzez większe nastawienie się na gospodarkę wędrowną – nieodzowny warunek osiągnięcia dobrych wyników w prowadzeniu pasieki towarowej.

Zaprezentowane zestawienie czynników oddziałujących na pasiekę jest przykładowe i może stanowić punkt wyjścia do analiz strategicznych kolejnych podmiotów z branży pszczelarskiej. Może się okazać, że czynnik, który w jednym przypadku jest atutem, w drugim okaże się wadą.

Z tego względu potrzebna jest refleksja nad tym, co faktycznie warunkuje prowadzoną przez nas gospodarkę pasieczną i jak duży jest realny wpływ tego czynnika. Proszę nie przejmować się, jeśli wnioski płynące z analizy własnej pasieki będą inne niż te w przykładzie. Taki wynik nie jest błędem! Być może inne są warunki i inne są bieżące potrzeby.

Źródła zarówno sukcesu, jak i porażki mogą znajdować się zupełnie gdzie indziej.

Ze względy na różnorodność metod analitycznych, jak i wielopłaszczyznowość potrzebnych badań nie warto śpieszyć się z wykonywaniem analizy strategicznej gospodarstwa pasiecznego. Etap ten zasługuje na jego rzetelne przeprowadzenie. Stopień rozwoju rynku obecnie otwiera przed inwestorami wiele rozmaitych możliwości.

Jest wiele sektorów, w których można ulokować kapitał. Poziom rozwoju gospodarczego sprawia, że dostępność maszyn i technologii przestała być realną barierą w budowie podmiotów gospodarczych. Jednocześnie rynek wysycił się na tyle, że praktycznie niemożliwym stało się osiąganie znakomitych rezultatów finansowych przy zaangażowaniu znikomych środków.

Poprawnie przeprowadzone badanie analityczne sektora, jak i podmiotu, który ma w nim operować musi stanowić podwalinę decyzji o dokonaniu niezbędnych inwestycji.

Analiza strategiczna pasieki przeprowadzona wielopłaszczyznowo i obiektywnie jest dodatkowo punktem wyjścia do planowania strategicznego. Wierzę, że funkcjonuje wiele modeli rozwoju gospodarstw pasiecznych. Wybór tego najodpowiedniejszego musi jednak opierać się o solidne fundamenty.

Im więcej uwagi poświęcimy analizie strategicznej naszej istniejącej lub przyszłej pasieki, tym mniejsze jest prawdopodobieństwo rozczarowań w przyszłości.

2. Jak zaplanować dochodową pasiekę?

Dokładne zbadanie sektora pszczelarskiego w Polsce pozwala na dokonanie rozmaitych spostrzeżeń, zebranie sporej ilości informacji. Wnioski płynące z takiej analizy mogą być jednak inne dla każdego z pszczelarzy. Każdy inwestor może mieć przecież inne oczekiwania.

Inne mogą być także zapatrywania na rozwój wydarzeń w polskim i europejskim pszczelarstwie. Wpływ na to może mieć wiele czynników, jak choćby indywidualne cechy charakteru. Pszczelarz optymista dostrzeże z pewnością więcej szans. Pesymista skupi się raczej na problemach, a nie na możliwości ich przezwyciężenia.

Jest to zrozumiałe. Należy jednak dołożyć wszelkich starań, aby analiza strategiczna prowadzona była możliwie rzetelnie i obiektywnie. Dotyczy to zwłaszcza oceny potencjału własnej pasieki. Potrzebne jest ustalenie jej wad w celu ich eliminacji lub przynajmniej zniwelowania.

Warto ustalić także jej atuty w celu ich optymalnego wykorzystania i budowy przewagi konkurencyjnej, która sprawi, że nasza pasieka na tle innych będzie się wyróżniać. Odniesie sukces na rynku i zapewni właścicielowi znaczące wpływy i satysfakcję. Aby tak mogło się stać konieczne jest jednak obranie strategii rozwoju.

Stanowi ono kolejny krok na drodze do budowy dochodowej pasieki. Wynika on bezpośrednio z wyników przeprowadzonej analizy przedsięwzięcia pszczelarskiego oraz jego dalszego i bliższego otoczenia. Bez tego trudno będzie pasiece skutecznie pokonać rozmaite nieprzychylne okoliczności i trudności we wzroście.

Wytworzenie strategii funkcjonowania gospodarstwa pasiecznego jest w swej istocie rodzajem gwarancji przetrwania i rozwoju. Zarządzanie strategiczne pasieką jest nieustannym procesem obserwowania jej otoczenia i zmian w nim zachodzących.

Chodzi o wdrożenie takich rozwiązań, które sprawią, że podmiot będzie zdolny do skutecznego konkurowania i zajmowania coraz to znaczniejszych obszarów rynkowych. Kolejnym owocem będzie poprawienie wizerunku pasieki, a więc sposobu, w jaki klienci postrzegają naszą działalność i produkty.

W swej istocie proces skutecznego podejmowania decyzji strategicznych dotyczy działań, które będą mieć długotrwałe konsekwencje. Muszą być zatem dobrze przemyślane, nawet jeśli podejmowane są w warunkach wysokiego stopnia niepewności.

Ich celem jest zapewnienie przewagi konkurencyjnej pasiece, między innymi poprzez skuteczne wykorzystanie jej zasobów i umiejętności właściciela. Nader wszystko muszą one być wewnętrznie spójne. Pamiętajmy, że ich podjęcie wiąże się często z ponoszeniem dużych nakładów inwestycyjnych. Wobec tego mają przeważnie charakter nieodwracalny.

Strategia działania jest więc dla pasieki trochę jak przewodnik dla drzewa – określa on kierunek jego wzrostu, sprawia, że rośnie ono duże i silne. Jeśli jednak roślina utraci przewodnik, to zamiast okazałego drzewa wyrasta coś, co bardziej przypomina zwykły krzak.

Aby tego efektu uniknąć, w trakcie budowy towarowej pasieki należy zaznajomić się z właściwościami i zasadami skutecznego zarządzania strategicznego opartego o wieloletni plan działania (strategię). Rozważania zaczniemy od przeglądu cech właściwego zarządzania strategicznego.

2.1. Cechy strategicznego zarządzania pasieką

Czy na potrzeby rozważań dotyczących właściwego zarządzania pasieką można wskazać katalog zasad, którymi powinien kierować się pszczelarz-manager? Z pewnością tak. Jeśli decyzje strategiczne dotyczące funkcjonowania i przyszłości pasieki będą nosić ich cechy, to łatwiej będzie uzyskać zadowalające wyniki.

Pierwszą z owych cech jest otwartość. Jest wartością charakterystyczną dla osób, które rynek postrzegają jako wspólną przestrzeń producentów miodu i jego nabywców, pszczelarzy i wytwórców sprzętu i narzędzi dla pasiek. Ponadto, uznają one nadrzędność bezpośrednich kontaktów z odbiorcami wobec współpracy z pośrednikami.

Często przybierają one postać niesformalizowaną, odbywają się w komfortowej atmosferze. Jest to poniekąd czynnik budujący wzajemne zaufanie i dobry klimat społeczny do prowadzenia pasieki.

Istotną cechą zarządzania strategicznego jest jego kompleksowość. Chodzi tu o zaakceptowanie faktu, że pasieka nie jest projektem oderwanym od rynku, od otoczenia, w którym funkcjonuje. Dlatego właśnie postanowienia właściciela czy administratora pasieki muszą pozostawać w korelacji z dynamicznym środowiskiem na zewnątrz.

Jeżeli zwiększa się zapotrzebowanie na mniejsze opakowania jednostkowe albo atrakcyjniejszym wydaje się jakiś konkretny miód gatunkowy, to w interesie producenta jest przystosowanie się do tych zmieniających się stale warunków. Niezbędnym jest przecież zrozumienie faktu, że dla rozwoju pasieki konieczne jest wypracowanie należytych efektów finansowych.

Pszczelarz podejmując decyzje, nawet pozornie o mniejszym znaczeniu, powinien być zorientowany na przyszłość. Do tego potrzebna jest wizja pasieki. Nawet wtedy, gdy jest dość odległa w czasie. Trzeba nakreślić obraz tego, jak chcielibyśmy, aby nasze gospodarstwo wyglądało za jakiś czas, na przykład za 5 czy 10 lat. To ułatwi bardzo wiele spraw.

Zakup nowych uli czy rozwiązanie kwestii ich przewożenia – podejmując te decyzje zastanówmy się, czy są one spójne z naszą wizją pasieki. Czasem może się okazać, że pozostanie wiernym temu długofalowemu planowi jest bardziej kosztowne albo pochłonie więcej pracy. Trudno – korzyści odczujemy w przyszłości. Konsekwencja w działaniu zawsze przynosi więcej korzyści niż chaotycznie wykonywane działania.

Oprócz orientacji przyszłościowej, potrzebne jest także nakierowanie na uzyskanie dobrych wyników. Niekoniecznie chodzić tu musi o wyniki ekonomiczne, choć te są najłatwiej mierzalne. Odrzućmy koncepcję oceniania kompetencji poprzez posiadane dyplomy lub tytuły pszczelarskie.

Pszczelarstwo jest dziedziną mało poznaną, a koncepcje i idee ciągle ewoluują lub są zastępowane przez inne. Uczyńmy więc osiągane wyniki podstawowym kryterium samooceny, jak i oceny innych pasieczników.

Kolejną z cech zarządzania strategicznego jest kreatywność. To co wyróżnia najbardziej rozpoznawalne pasieki w naszym kraju jest najczęściej świeżą koncepcją, innym zapatrywaniem na pszczelarstwo. Ważniejszym od optymalnego zagospodarowania zasobów rzeczowych jest maksymalne wykorzystanie intelektu pszczelarza.

Dlatego tak bardzo istotne jest poszerzanie wiedzy. Gdy zanika jej głód, pojawia się regres. To nigdy nie przynosi dobrych skutków.

Wola współdziałania jest cechą dobrych pszczelarzy-managerów. Wiąże się ona z koniecznością osiągania konsensusów i rozwijania zdolności negocjacyjnych. Niekoniecznie musi to być jednak związane z rezygnacją lub utratą części korzyści. Możliwe są czasem takie scenariusze, gdzie obie strony uzyskują wyłącznie profity.

Katalog wyżej wymienionych komponentów skutecznego zarządzania strategicznego warto uzupełnić o kilka dodatkowych zasad. Jedną z nich jest podejście systemowe. Jego celem jest wytworzenie efektu synergii. Chodzi o to, by działania wzajemnie uzupełniały się a ich sumaryczna wartość końcowa była większa niż wynikałoby to z indywidualnej oceny każdego z nich.

Może to na przykład mieć postać tworzenia odkładów po przekwitnięciu rzepaku. Wykonując je bez wyjątku na wszystkich rodzinach wywiezionych na ten pożytek oddalamy ryzyko wystąpienia nastroju rojowego, a także uzyskujemy młode rodziny pszczele. Możemy je odsprzedać lub wykorzystać do łączenia jesiennego i uzyskania silnych rodzin przed zazimowaniem. Osiągamy więc korzyści na kilku płaszczyznach.

Dość istotne jest również wdrożenie zasady gromadzenia informacji o konkurentach i partnerach rynkowych. Monitorowanie rozwoju sytuacji pozwala czasem na odniesienie dodatkowych korzyści. Jeśli zauważymy, że podczas festynu lub lokalnego święta pszczelarskiego jedna z pasiek uzyskała dobre rezultaty sprzedając na przykład miód sekcyjny, to możemy to potraktować jako pomysł do sprawdzenia we własnej pasiece.

2.2. Orientacja rynkowa

Pomimo upływu 25 lat od rozpoczęcia transformacji systemowej w Polsce, można odnieść wrażenie, że wielu pszczelarzy ma pewne kłopoty z dostosowaniem się do obowiązujących na rynku zasad. Wszystkie działania podejmowane w pasiece muszą być dostosowane do wymagań konsumenta.

Chodzi przede wszystkim o jego dobro, indywidualne podejście do jego potrzeb i wytworzenie oraz dostarczenie mu produktu o jak najwyższej jakości. Przyjąć można, że rozwinięta umiejętność pielęgnowania kontaktów z konsumentami miodu może leżeć u podstaw sukcesu rynkowego pasieki. Z tego względu na etapie planowania i wdrożenia strategii bardzo istotna jest orientacja rynkowa.

Upraszczając nieco rozważania, można pokusić się o wskazanie jej 4 podstawowych elementów. Pierwszym jest skoncentrowanie się na kliencie. Ważna jest poprawna diagnoza jego potrzeb. Chodzi o te dzisiejsze, jak i te, które potencjalnie mogą pojawić się w przyszłości. Ważne jest także wytworzenie wartości dla klienta.

Należy skupiać się także na konkurencyjnych pasiekach. O ile to możliwe, warto rozważyć, co stanowi ich atut, a co jest mankamentem ich działalności. Umożliwi to skopiowanie najlepszych praktyk i uniknięcie błędów, które przed nami kto inny już popełnił. Analiza taka pozwoli także na wyłonienie kształtu strategii innych gospodarstw pasiecznych.

To zaś pozwoli pszczelarzowi na podjęcie środków zaradczych. Pozwolą one na skuteczne konkurowanie z innymi podmiotami i rozwój w optymalnym kierunku. Potrzebny jest też stały monitoring otoczenia, zachodzących w nim zmian, jak i właściwe produktywne skoordynowanie działań w celu uzyskania możliwie najlepszej strategii rynkowej.

Troska o konsumenta tkwi zatem niezmiennie w centrum naszych działań. Ostatecznie prawie każdy grosz przeznaczony na budowę pasieki pochodzi właśnie od niego. Jest on faktycznym sponsorem naszej działalności.

Oznacza to, że pszczelarz musi być otwarty na wszelkie zmiany. Znaczącym czynnikiem jest szybkość reagowania na nie. Czyni to więc nie tylko strategię, ale i wizję pasieki dynamiczną. Może okazać się bowiem, że wystąpi w otoczeniu czynnik nieprzewidziany na etapie planowania działalności pszczelarskiej.

Może się jednak okazać bardzo atrakcyjny ze względu na możliwość zaspokojenia potrzeb klienta. Na tyle atrakcyjny, że warto będzie zmienić w części plan zarządzania pasieką. Jeżeli pszczelarz nastawiał się na gospodarkę stacjonarną, lecz pojawiła się możliwość przejęcia bardzo tanio na przykład pawilonu pszczelarskiego to być może warto to wziąć pod uwagę.

Sytuacja może wyglądać także odwrotnie. Osoba planująca wyłącznie gospodarkę wędrowną i pozyskiwanie poszukiwanych miodów gatunkowych ma okazję ustawić pasiekę w fantastycznej lokalizacji umożliwiającej gromadzenie miodu leśnego. Jest on tak naprawdę pochodzenia wielokwiatowego, ale przecież takiego produktu także poszukuje część konsumentów.

Przyjęcie orientacji rynkowej przez polskich pszczelarzy jest warunkiem koniecznym dla przeciwstawienia się presji konkurencyjnej nie tylko ze strony krajowych producentów, ale także importerów nieprzetworzonych produktów pochodzenia pszczelego.

W tym celu w procesie budowy strategii pasieki szczególne miejsce muszą zajmować te elementy, które pozwolą pszczelarzom wpasować się w zapotrzebowanie rynkowe. Dobre wyniki osiągną wówczas, gdy będą w stanie lepiej niż inni zaspokoić potrzeby i wymagania możliwie najszerszej liczby konsumentów.

Z orientacji rynkowej wynika strategia rynkowa, czasem zwana także strategią marketingową. Polega na tworzeniu i pielęgnowaniu relacji z klientem, jest nakierowana na zaspokajanie jego potrzeb w lepszy sposób niż czynią to pasieki konkurencyjne. Powstaje ona w oparciu o skrupulatną i obiektywną analizę dalszego i bliższego otoczenia.

Uwzględnia ona także ciągły proces monitorowania zachodzących w nim zmian, prób antycypacji zarysowujących się tendencji rynkowych.

2.3. Budowa strategii pasieki

Wytworzenie i przyjęcie planu działania jest bardzo trudne bez określenia misji i wizji gospodarstwa pasiecznego. Pojęcie wizji pojawiało się już na wcześniejszych kartach podręcznika. Warto więc nieco je omówić, przeanalizować jego znaczenie. Przy okazji tych rozważań nieco uwagi trzeba także poświęcić misji pasieki.

Te dwa elementy stanowią podstawowe części składowe planowania strategicznego. Jeśli pszczelarz nie posiada wizji swej pasieki, to oznacza, że tak naprawdę nie jest świadomy kierunku, w jakim zmierza.

Misję pasieki można określić jako katalog cech gospodarstwa wyróżniającego go na tle innych. Chodzi o ustalenie zasad i wartości działalności pasieki w zakresie produktu dostarczanego na rynek, jak i relacji z podmiotami z tegoż rynku. Kim oni są? Mowa tu o klientach, konsumentach produktów pochodzenia pszczelego.

Na kształtowanie się misji wpływ ma szereg determinantów. Nie bez znaczenia pozostaje tu tradycja i przeszłość. Jest istotne, aby w swych działaniach pszczelarz nie odbiegał zanadto od tego, z czym jest kojarzony w środowisku, które zaopatruje w swe produkty.

Nie może jednocześnie dochodzić do sytuacji, w których czuje on się nadmiernie skrępowany owym katalogiem wartości. Misja powinna bowiem umożliwiać wdrażanie innowacji, poszukiwanie nowych, korzystnych warunków działalności. Podczas jej tworzenia należy uwzględnić czynniki zewnętrze, otoczenie stwarzające określone warunki dla funkcjonowania podmiotu.

Wreszcie, tworzenie misji powinno pozostawać w ścisłym związku z wszelkimi zasobami pasieki. W oderwaniu od nich nie będzie miała funkcjonalnego charakteru.

Więcej dowolności ma pszczelarz w trakcie formułowania wizji. Jest ona bowiem obrazem z przyszłości, czasem dość odległej. Jest wyrazem dążeń i ambicji. W związku z tym ma charakter życzeniowy, choć jej nakreślanie odbywa się w oparciu o bieżącą analizę strukturalną pasieki. Musi zatem pozostać realna do osiągnięcia.

Jej kształt zależy w pewnym stopniu od poziomu stabilności środowiska i zdolności pszczelarza do przewidywania zmian, które w nim zajdą. Istotnym czynnikiem jest także zasięg działalności pasieki i posiadane już zasoby. Oczywiście, dobrze jest, gdy wizja nakreśla pasiekę znacznie bardziej rozwiniętą w przyszłości na obu tych płaszczyznach.

W dużym stopniu jej zarys jest determinowany także orientacją rynkową, a ściślej rzecz ujmując, technikami marketingowymi stosowanymi obecnie i tymi, po które właściciel pasieki zamierza sięgnąć w przyszłości. Pewnie jednym z najistotniejszych kryteriów jest także stopień przygotowania samego pszczelarza do zarządzania ambitnym i kompleksowym projektem biznesowym. Takim właśnie jest pasieka.

Poprawnie sformułowana wizja gospodarstwa pasiecznego składa się z kilku komponentów. Po części jest opisem biznesowym środowiska rynkowego i zmian w nim zachodzących. Przede wszystkim jest jednak opisem samego biznesu pszczelarskiego, jego kompetencji istniejących obecnie i możliwych do osiągnięcia.

Dodatkowo, w ramach kreowania wizji prowadzonej pasieki można pokusić się o rozpisanie planu osiągnięcia jej celów począwszy od punktu wyjścia. Nie jest to jednak warunek konieczny. Nieco podobnym do wizji zagadnieniem są długookresowe cele strategiczne. To co je jednak odróżnia, to węższy zakres przedmiotowy.

Dotyczą one najczęściej poszczególnych obszarów działalności pasieki. Może chodzić o cele techniczno-produkcyjne. Wtedy będzie to założenie dotyczące skali produkcji. Na przykład pszczelarz może przyjąć założenie, że będzie za 5 lat wytwarzał 3 tony miodu.

Innym obszarem dogodnym do formułowania celów strategicznych może być aspekt podnoszenia rezultatów ekonomicznych. Wtedy miarą będzie wypracowywany zysk. Poszczególne cele mogą przybierać rozmaite postacie, jak choćby przejściowe i końcowe, podstawowe i uboczne.

Wizja prowadzonej pasieki jest zatem bardziej kompleksowa i spaja ona rozmaite cele w jeden obraz.

Po przeprowadzeniu analizy otoczenia i potencjału pasieki, po wyznaczeniu misji jej działania i wizji jej przyszłego kształtu możemy przystąpić do kolejnych etapów zmierzających w efekcie do ustalenia planu strategicznego. Pierwszym z nich będzie sporządzenie możliwie najliczniejszego zbioru różnych możliwych wariantów rozwoju gospodarstwa pasiecznego i dokonanie wyboru tego, który pszczelarzowi wydaje się najkorzystniejszy.

Jest wiele możliwych form funkcjonowania pasieki. Zostaną one przedstawione w usystematyzowany sposób w kolejnej części opracowania.

2.4. Warianty strategicznego zarządzania pasieką

W zależności od rozmachu wizji oraz przyjętej misji pasieki towarowej, w oparciu o analizę jej możliwości, szans i zagrożeń możemy rozpatrzeć możliwe warianty jej rynkowego bytu. Generalnie możemy je pogrupować na wiele sposobów. Przyjąć możemy, że dzielą się na strategie ofensywne i defensywne.

Czasem przyjmuje się też, że istnieją strategie rozwoju, przetrwania i ograniczania lub wręcz wycofywania się z rynku. Sądzę jednak, że na potrzeby rozważań dotyczących działań pszczelarzy najodpowiedniejsza będzie klasyfikacja, w której modele funkcjonowania pasiek omówić można w trzech grupach: strategie konkurowania, współpracy i przetrwania.

Pierwsza grupa jest najszersza. Ma to zapewne podłoże społeczne i historyczne. Społeczeństwo polskie jest dość jednorodne etnicznie. Wobec tego można przyjąć założenie, że właściciele pasiek w naszym kraju to w zdecydowanej większości Polacy. Jesteśmy narodem, który ceni sobie indywidualność i swobodę.

Współdziałanie, szczególnie na polu gospodarczym nie kojarzy się dobrze. W poprzednim ustroju gospodarczym indywidualne gospodarstwa rolne uzyskiwały generalnie lepsze wskaźniki wydajności niż PGR-y i inne państwowe jednostki, które przecież były przeważnie o wiele lepiej usprzętowione. Nieefektywne były państwowe zakłady produkcyjne i usługowe. Formy współpracy nie są powszechne, kolektywne projekty nie są popularne.

Część pasieczników widzi swą szansę w obniżaniu kosztów produkcji miodu i innych produktów pochodzenia pszczelego. Jest ono możliwe do uzyskania w wielu obszarach, jak choćby samodzielnym wytwarzaniu uli czy zakupach sprzętu minimalizującego niezbędne nakłady pracy ludzkiej, coraz droższej w naszym kraju.

Inni swą szansę upatrują w maksymalizowaniu zróżnicowania asortymentu słusznie zakładając, że zaspokoi on potrzeby większej liczby konsumentów. Konkurować można też jakością. Przeglądając w Internecie filmy zamieszczane przez właścicieli różnych pasiek przekonamy się, że część z nich będzie adresowana do tych potencjalnych konsumentów, dla których najważniejsze kryteria to higiena w pasiece czy atrakcyjny wygląd sklepiku pasiecznego.

Jednym z trudniejszych rozwiązań jest zastosowanie strategii zintegrowanej. Chodzi o połączenie dążenia do zminimalizowania kosztów z jednoczesnym podnoszeniu jakości produktów. Wymaga ona znacznych nakładów we wszystkich obszarach prowadzonej działalności. Popularnie stosowaną praktyką wśród pszczelarzy jest twórcze naśladownictwo.

Najjaskrawszym przejawem tego może być podobieństwo opakowań miodu i pyłku, jakie możemy obserwować na różnego rodzaju festynach, gdzie pojawiają się stoiska pszczelarzy. Czasem pojawi się innowacyjny pomysł, dobrze przyjęty przez kupujących. W kolejnych latach przybiera on wręcz masowe rozmiary zastosowania. To normalna, naturalna praktyka.

Można przecież uczyć się poprzez podpatrywanie innych. Czasem można zaobserwować przypadki pszczelarzy, którzy podnoszą konkurencyjność własnych pasiek zmieniając przeznaczenie produktu. Znam osobiście przypadek osoby prowadzącej sporą pasiekę, która zdynamizowała sprzedaż miodu oferując go salonom piękności i gabinetom SPA.

Produkt ten był, i zapewne wciąż jest wykorzystywany tam przez masażystów. Kolejną ciekawą i nieco zaskakującą opcją może być strategia omijania konkurencji. Jej celem jest także zwiększenie rynkowego udziału w sprzedaży produktów z pasieki. Posługujący się nią pszczelarz działa jednak dyskretnie, aczkolwiek konsekwentnie.

Może ona iść w parze na przykład z koncepcją maksymalizacji satysfakcji klienckiej. Polega ona na zaopatrywaniu konsumenta w produkty o najbardziej preferowanych przez niego cechach i walorach. Do jej zastosowania potrzebne jest jednak ciągłe badanie i analizowanie potrzeb finalnego odbiorcy wytwarzanego w pasiece asortymentu.

Czasem, ze względu na zmieniające się zapotrzebowanie, konieczne jest też szybkie podejmowanie decyzji w celu przystosowania się do nowych warunków. Może się okazać, że w nadchodzącym roku trzeba będzie więcej rodzin wywieść na grykę, a nie na maliny.

Być może szybciej sprzedamy miód wielokwiatowy z sadów i mniszka lekarskiego niż odmianowy rzepakowy?

Strategie konkurowania można także podzielić na trzy podgrupy. Mowa tu o tych, które koncentrują się wokół ceny, sposobu dystrybuowania oraz promocji. W praktyce jednak pszczelarze rzadko stosują tylko jedną z nich, najczęściej łącząc je.

Taką postać mają oferty bezpłatnego dowiezienia miodu do najbliższego miasta przy złożeniu zamówienia za jakąś określoną większą kwotę.

Miód stanowiący podstawowy produkt dla większości pszczelarzy, w obecnych warunkach można sprzedawać jednak znacznie dalej. Może on bez większych problemów trafiać do odbiorcy kilka tysięcy kilometrów od miejsca wytworzenia. Sprzyja temu sytuacja międzynarodowa i coraz lepsza znajomość zachodnich języków obcych przez pszczelarzy.